Конфликт в коллективе, его последствия и решения

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Конфликт в коллективе, его последствия и решения». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе ответ

2. · Вперед, стимулирующее изменения и развитие;

3. Конфликт в коллективе: позитивные последствия

4. Как выявить в коллективе? Практические рекомендации

5. А кто руководитель внутри конфликта — модератор, манипулятор или разжигатель?

6. Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе?

7. Управление конфликтами в трудовых коллективах

8. Последствия конфликтов на работе

9. Предупреждение и разрешение конфликтов

10. Конфликтологическая культура личности

11. Виды и анализ конфликтов в коллективе

12. Структура и стадии развития конфликтов

Нельзя сказать, что возможно полностью исключить возникновение рассматриваемых ситуаций. Но предупредить большинство из них, можно. Для этого необходимо отслеживать и анализировать состояние взаимоотношений в коллективе. Одновременно с этим нужно создать справедливую систему работы. Каждый член коллектива, понимая это, будет ценить такое положение вещей и опасаться его изменения.

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе ответ

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
Проведение переговоров по следующим принципам:

рассмотрение претензий каждой стороны;
ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
поиск объективных доводов нейтрального характера;
выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

· Вперед, стимулирующее изменения и развитие;

У вас возник конфликт на работе, давайте вместе разберёмся, как его уладить. Самым распространённым способом поведения в конфликтной ситуации является конфронтация, однако изначально это — неверный путь для коллег. Конфликт в коллективе мешает всем сотрудникам сосредоточиться на выполнении задач, здоровую атмосферу может вернуть только его разрешение и полное устранение. В коллективе возникают разные конфликты и пути их преодоления тоже бывают разными. Оптимальным способом разрешения противоречий является сотрудничество, однако это и одновременно самый сложный способ. Не каждый сотрудник в коллективе готов на мирное решение конфликтов, однако переговоры — правильный путь.

Эффективные методы разрешения даже самых серьёзных конфликтов в коллективе базируются на компромиссе. Этот способ выхода из спорной ситуации не самый любимый у противоборствующих сторон, ведь придётся обоюдно чем-то жертвовать. Известные способы разрешения любых трудовых конфликтов — уход от проблемы и игнорирование ситуации. Такие методы действенны только в том случае, если нет открытой агрессии, иначе замалчивание проблемы вместе с регулярными «наездами» коллег может стать причиной депрессии.

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе — одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать её, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.

К тому же конфликт — хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идёт о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.

Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.

Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию её развития.

Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.

Преодоление препятствий

Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведёт к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искажённая информация.

У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.

Барьер восприятия — это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное — стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные вст��ечи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

С барьерами восприятия всё гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.

Нейтрализация конфликта

Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестаёт быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с её участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.

Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчинённым. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии — основа разрешения конфликтов.

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.

Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.

Если ситуация не меняется, чётко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчинённых на позитив.

Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплёскивать» всё, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.

Конфликт в коллективе: позитивные последствия

Есть и положительные последствия конфликта, следствия для организации и ее участников положительные результаты. Нередко конфликтные ситуации влияют на то, что участники трудового коллектива лучше осознают цели и задачи организации, изыскивают неиспользуемые ресурсы и резервы. Рассмотрим несколько основных функциональных последствий конфликта:

привлечения стимулов и интересов для решения рабочих моментов, в связи с чем экономятся ресурсы организации, как финансовые, так и производственные;
объединение сотрудников для продуманного, совместного решения, т. е. выработка так называемой коллективной мысли;
понимание и осознание невыгодности углубления и усугубления конфликта;
формирование здоровой моральной психологии в коллективе.

Как выявить в коллективе? Практические рекомендации

Возникновение событий произошло в любом коллективе. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, остроконфликтные ситуации, не вызывать повышения напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Придерживаясь правильных правил, можно избежать конфликтных ситуаций.

Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем представителям коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личные отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда имел некие его перекосы в отношениях между людьми.
Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решения проблемы – это возможность ее избежать.
Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не увеличивайте отношения, особенно на повышенных тонах.
Не распускайте сплетни. Обсуждение и сплетни – это провоцирующие моменты, которые вызывают развитие конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом.
Не оперативно урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не охватывать сторону кого-либо из очагов.
Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений – искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгаются от вас коллективом. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.

Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики взысканий – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе настроение слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей.

Заключение

Подводя итог, отмечаем, что причины для образования конфликтных ситуаций, конфликт – это индивидуальная ситуация представителей двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт вызывает повышение эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункция может приводить к симптомам индивидуальной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет конфликт участников, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие исследования и технологии управления конфликтами в каждой конкретной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей конкретной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Вы можете назначить любой спор, сохранить в своем авторитете, уверенность и психологическую устойчивость в коллективе!

Источники

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2009.
Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015.
Гейбор Д. Управление человеком в конфликтных ситуациях. М., 2006.
Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.
Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
Козырев Г.И. Конфликтология. – М.: ИНФРА–М, ФОРУМ, 2010.
Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых показаний. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003.
Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001.
Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. – СПБ., СЗАГС, 2008.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст]:учеб. Пособие. – Москва: КноРус, 2010.

А кто руководитель внутри конфликта — модератор, манипулятор или разжигатель?

Если руководитель любого уровня вовлечён в управление компанией и действительно выступает как лидер в команде, любой конфликт — непростая для него ситуация. Редко бывает, когда конфликт возникает спонтанно, внезапно, чаще всего он разгорается медленно, стороны и участники втягиваются не сразу. Важно обнаружить зарождающийся конфликт до того, как он повлияет на рабочие процессы. Для этого у руководителя не так много эффективных инструментов и помощников (особенно сложно ждать помощи от HR, которые разводят формальные разговоры о поддержке сотрудников, постоянно говорят о лояльности, а по факту неспособны профессионально выявить и предотвратить конфликт исходя из его причин).

Руководитель не должен быть участником конфликта и его катализатором, его задача — действовать максимально корректно и независимо, чтобы загасить конфликт. Ситуации бывают разные, но в целом можно выбрать определённый алгоритм действий.

Понять причину конфликта — не номинальную, а реальную.
Установить все стороны конфликта, включая теневые (они довольно часто присутствуют).
Восстановить в памяти, как раньше складывались отношения конфликтующих сторон или вокруг предмета конфликта, это поможет приблизиться к пути разрешения проблемы.
Определить возможные пути решения конфликта.
Решать конфликт, не запускать: круглый стол, деловое обсуждение, чай, пицца с пивом, или… увольнение одной из сторон, если иного пути решения конфликта нет. Сразу скажу: если сотрудник работает без нареканий и не причиняет вреда компании, его увольнение — признак слабости руководителя.
Нелишний совет. Лучше всего во время конфликта не использовать мессенджеры, а говорить голосом, поскольку буквы не передают правильную интонацию.

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе?

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Преодоление препятствий

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное — стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

Нейтрализация конфликта

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.

Управление конфликтами в трудовых коллективах

«Не бойся конфликта; принять это ― ваша работа», ― говорит Майк Майатт.

Конфликты в коллективе появляются независимо от того, хотим мы этого или нет. В этот момент ключевую роль играет руководитель, который должен выступить сильным лидером и урегулировать ситуацию. Если слабый лидер не может справиться с конфликтными людьми, которые используют эмоциональный обман как оружие разрушения, от их действий страдает каждый член команды. Конфликтные люди манипулируют с помощью эмоций, чтобы создать конфликт и скрыть нехватку знаний/средств/компетенций для выполнения своих обязанностей. Как только они сталкиваются с собственными проступками и неэффективность, сразу же указывают пальцем на другого человека, используя при этом драму, полуправду, маленькую ложь и другие манипуляции. Хуже этого может быть только руководитель, который ничего с этим не делает. Настоящий лидер не играет в фаворитов и не участвует в драме.

Для этого не нужно строить сложные структуры, догадки и предположения. Самым эффективным будет простой разговор. Выясните обстановку в коллективе, уровень загрузки обеих сторон, наличие факторов, которые могут усугубить проблему.

Важно, чтобы руководитель не бросался выяснять ситуацию по первому же зову. Это может сформировать мнение о предвзятости в отношении кого-то. Кроме того, руководитель рискует попасть в ловушку, когда будет заниматься выяснением малейших разногласий. Задача лидера ― подтолкнуть к правильному решению, составить список тем для обсуждения и помочь начать этот разговор.

Не всегда решением конфликта будет согласие друг с другом. Иногда достаточно, чтобы стороны с уважением приняли мнение оппонента и договорились о том, как им дальше идти к общей цели, оставаясь при своей позиции.

Нельзя игнорировать конфликт и позволять ему продлеваться. Это влияет на коллектив и репутацию компании. К тому же, чем дольше конфликт существует, тем больше людей будут в него втянуты.

Руководитель должен выслушать обе стороны и принимать во внимание только факты, а не эмоции. Важно не занимать позицию одной стороны ― это усугубит конфликт. Чтобы управленцы могли справляться с конфликтными ситуациями, в компании нужно проводить обучение на эту тему.

Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт.

Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы.

Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации.

Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями.

Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы. Именно желание получить их в свое распоряжение и стремление доказать руководству свое превосходство над коллегами приводят к столкновениям.

Не могут нормально взаимодействовать и люди с противоположными жизненными позициями, принципами и установками.

Конфликт между личностью и группой. Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе.

Межгрупповой конфликт. Нередки случаи, когда между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.

Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.

Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.

Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов.

Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев.

Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег.

Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности.

Последствия конфликтов на работе

То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании, – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие договариваться, не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится.

В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.

Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации.

Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.

Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе, должно получить свой выход.

Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.

Предупреждение и разрешение конфликтов

Какой бы конфликт ни возникал в организации, он не должен оставаться без внимания – его протеканием необходимо управлять. Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие на их динамику. Целью управленческого воздействия должно быть их предотвращение, разрешение или ослабление. Управление включает в себя анализ ситуации, диагностику ситуации, прогнозирование и контроль развития ситуации, оценку функциональной направленности, предупреждение и разрешение конфликта.

Рассмотрим пример. Два отдела издательского холдинга в течение года работали над крупным проектом. Структура фирмы такова, что каждое подразделение – это относительно самостоятельная единица: начальники планируют деятельность своего отдела, составляют бюджет, начисляют зарплату сотрудникам и т.д. В работе над проектом происходили изменения, и на момент получения прибыли сложно было определить размер вклада каждого отдела в общий результат. Между двумя начальниками произошел конфликт из-за распределения дохода. Если бы генеральный директор решил вопрос авторитарно, скорее всего, остались бы недовольные. В данном случае стороны обратились за помощью к редактору одного из журналов в составе компании, человеку уважаемому, известному своими взвешенными решениями. Он смог уговорить каждую из конфликтующих сторон посмотреть на ситуацию объективно и пойти на некоторые уступки. Конфликт был исчерпан.

Руководству организации для выхода из произошедшего конфликта следует провести максимально объективный анализ причин и хода его развития. Эта задача непростая, потому что абсолютно объективно описание конфликта составить сложно, оно всегда субъективно. Поэтому сторонам практически невозможно разрешить противоречия без помощи посредника.

Руководитель, менеджер по персоналу, юрист предприятия или обладающий безусловным авторитетом сотрудник должны самостоятельно взять на себя посредническую роль.

Выбор посредника и определение его полномочий – сложная задача. Руководителю нецелесообразно втягиваться во внутриколлективные конфликты, поддерживая кого-либо из оппонентов. Однако он не может занимать и позицию стороннего наблюдателя, так как это сделало бы организационный процесс неуправляемым. Роль посредника в данном случае весьма выигрышна для него, но не стоит ее брать на себя, основываясь только на собственном жизненном опыте и интуиции. Занимаемое руководителем положение придает посреднической миссии особую ответственность, поэтому желательно, чтобы он использовал заранее разработанную схему анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к различным обстоятельствам. Специалистами по конфликтологии разработано много соответствующих ситуациям технологий. Рассмотрим одну из таких схем.

Сергеич:

Это часть жизни. И в общем-то никакой роли они не играют

captain NEMO:

Ты поняла шо спросила?

Катрин:

Иногда встряска необходима. С шефом поругаешься и уважать себя заствавишь. Премию дадут даже)))

Светик:

Иногда конструктивную, т. е. помогают вскрыть имеющуюся проблему, А иногда деструктивную — всё разваливают напрочь и дела, и отношения.

у:

Огромную. Очистительную. Новаторскую. Конфликтов не стоит бояться, это всегда огромный (пусть и горький) жизненный опыт

Виктория Терентьева:

Разную, зависит от подоплеки конфликта. Может быть и стимулирующую к работе, если это конфликт за вак. место.

Пользователь удален:

Игнорируй тварей.. . Если уж провокатор сильно достал, то дай ему с друзьями (без свидетелей) после, или до работы «пизды»…

Verun’a:

Никакую! Если этот конфликт не разрешим! Если коллеги умеют мягко обойти конфликт, разобраться и вынести продуктивное предложение-только тогда он может что-то сыграть!

Валерий Мамедов:

Роль тормоза : вместо того, чтобы работать, народ разборками разбирается.

Евгений Янчевский:

В капиталистическом обществе — разделяют коллектив, не дают ему противостоять интересам хозяина. В социалистическом — помогало согнать злость за все неудачи на коллегах:):)

полина фейгина:

судьба динозавров

Энже Найдина:

Бред какой. Есть за несоответствие занимаемой должности, это если по простому ТК. Но тут другой момент — всегда можно найти за что выгнать нерадивого сотрудника или сделать его жизнь невыносимой. А за то, о чем вы спрашиваете могут только с госслужбы попереть, как пить дать.

L …:

Нет такой статьи! Сами не можете разобраться? Мочить его!

PolinaBank:

В любом конфликте на работе виноват начальник, он допустил развитие событий до конфликта. Так что увольнять нужно начальника, как не справляющегося со своими обязанностями и плохую организацию рабочего процесса. А такой статьи, как вы спрашиваете в ТК нет.

Конфликтологическая культура личности

Независимо от того, имеют ли место международные конфликты, примеры которых наиболее ярко демонстрируют деструктивный характер конфликтного поведения сторон; или же речь идет о незначительной ссоре между коллегами по работе, чрезвычайно значимым представляется оптимальный путь выхода. Умение противоборствующих сторон находит компромиссы в сложной спорной ситуации, сдерживать собственное деструктивное поведение, видеть возможные перспективы дальнейшего сотрудничества с настоящими оппонентами – все эти факторы являются залогом возможного благоприятного исхода. При этом, как бы ни важна была тотальная роль государственной политики, экономической и культурно-правовой системы в обществе, истоки данной тенденции находятся в отдельных конкретных индивидах. Подобно тому, как река начинается с маленьких ручьев.

Речь идет о конфликтологической культуре личности. Соответствующее понятие включает в себя умение и стремление индивида к предупреждению и разрешению социальных конфликтов (Самсонова Н. В.). В данном случае целесообразно вспомнить понятие «конструктивный конфликт». Примеры современных конфликтов (учитывая их обостренный и широкомасштабный характер) демонстрируют, скорее, отсутствие всякой конструктивности конфликтного взаимодействия. В связи с этим понятие конфликтологической культуры личности должно рассматриваться не только и не столько как одно из условий оптимального разрешения спорных ситуаций в обществе, но и как важнейший фактор социализации личности каждого современного индивида.

Виды и анализ конфликтов в коллективе

Итак, конфликт по природе своей делится на несколько видов:

1. Внутриличностный (вспоминаем «Бойцовский клуб»).

Это вид конфликта, при котором сотрудник имеет глубокие неразрешенные психологические противоречия в самом себе. Причины их могут быть абсолютно разными: начиная от травмирующих событий детства, закачивая вечным поиском смысла жизни. В любом случае личность, несущая на себе бремя неразрешенных противоречий, неизбежно привносит часть проблем в общество.

2. Межличностный.

Данный вид возникает при столкновении диаметрально противоположных интересов и целей, при личной неприязни конфликтующих сторон. Также такой конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста. Поскольку каждый человек имеет свое видение и цели, конфронтация неизбежна, и это нормально – выражать свое мнение, конфликтовать. Встречаются, однако, работники-буяны, чей образ мышления не позволяет им прожить и дня без конфликта.

Межличностный конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста.

Сложнее обстоит дело с личной неприязнью. К примеру, сотрудница видит в своем коллеге черты бывшего мужа-алкоголика и не может адекватно взаимодействовать с работником, поскольку в ее сознании включаются эмоции и мысли далеко не рабочего характера – на передний план выходят личные мотивы.

3. Между группой и личностью.

Подобного рода конфликты возникают при отказе сотрудника подчиняться групповым правилам и условиям. Здесь кроется, с одной стороны, стремление личности к индивидуальности, с другой – коллективистское мышление, заложенное самой социальной природой человека. Также конфликт может возникнуть, если работник не до конца вник в правила нового коллектива или не в состоянии их выполнить вследствие физических, умственных или психологических особенностей.

4. Межгрупповой.

Если сотрудники из офиса А недолюбливают сотрудников из офиса Б либо бухгалтеры, сидящие за столом у дверей, гневно смотрят на бухгалтеров, чьи рабочие места расположены рядом с окнами – налицо конфликт между группами. Чаще всего он порождается борьбой за сферы влияния или за недостаточные ресурсы. Случается и так, что в коллективе складываются неформальные группы, чьи интересы прямо противоположны.

Умея определить вид конфликта, вы сможете адекватно и эффективно устранить его причины и вернуть мир в коллектив. Разумеется, для этого нужен опыт, терпение, понимание и знание некоторых методов, которые мы рассмотрим ниже.

Структура и стадии развития конфликтов

Изначально рассмотрим структурные компоненты:

участники – от 2-х до бесконечности. Инициатор ссоры – активная сторона, оппоненты – пассивная;
условия, предмет ссоры, являющийся ключевым объектом возникших противоречий;
непосредственные действия;
разрешение спора.

Стадии развития выглядят так:

постепенное накопление негатива или мгновенное возникновение причины;
взаимодействие, выражающееся в разных формах: словесная перебранка, личностные оскорбления, иные;
урегулирование. Разрешение может быть полным, частичным.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных коллективах ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.[12]

Различия в целях . Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

13 стр., 6101 слов

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством